方案

        典型案例一：银泰百货：传统百货转型借“互联网+”打造“0号店”

        银泰百货的B2C战略较为独特，2010年成立“银泰网”。沈国军及银泰内部称之为“0零号店”，排在了银泰赖以起家的杭州武林银泰“一号店”之前，可见银泰对其期望之深。

        银泰网直接采用采购经销方式，在运营上与银泰百货相互独立。通过前期会员导入和网上大打折扣的方式，银泰网在上线短短82天即获得了过万订单。2012年银泰网推出I'M名品集合店，消费者进店可先体验商品，并用店内iPad进行选购。此时，银泰O2O真正实现落地。

        银泰O2O可以理解为是“Okay to 0kay”，也就是，只有线上线下OK，顾客才OK。线上线下不是谁靠近谁的问题，而是在泛渠道化的目标下，有同一客群，同一货品，同一价格，同一服务的融合发展。

        第一，以客为先：借鉴互联网“去中心化”思想，不简单以销售目标为导向，而希望培养客户认同感；不一味鼓励客户买很多东西，而要求员工让客户用合适的方式买到适合的商品；根据“以客为先”原则去确定银泰的商品品类。

        第二，全渠道战略：打造“24小时银泰”，将线下门店、银泰网、天猫银泰旗舰店和移动端充分融合，打通线上线下的商品、营销、服务、体验、会员，让银泰无处不在、无时不在，围绕着所有的消费环节，做一个无缝平滑的体系，去满足顾客需求。银泰还在实体店设置触摸屏，方便顾客线下体验、线上购买，还能进行网上订单查询和提货、送货服务等。

        第三，互联网思维：其精髓是开放、透明、分享、责任，体现在商场活动上是娱乐、社交化。网络购物方便快捷，但缺乏体验，也丢失了娱乐和社交属性，银泰的线下活动追求“怎么好玩怎么来”。历年来银泰百货积累了200多万VIP会员，2012年10月推出针对高端会员服务的VVIP俱乐部；2013年5月推出社交网络“银泰闺蜜圈”，3人以上的银泰VIP会员组群能享受更多积分与活动优惠，分享购物快乐。

        第四，多元化品牌合作方式(见下图)

        第五，大数据驱动：将门店商品数字化，逐步抓取用户数据，包括进店用户数据和VIP用户数据，打通线下实体店和线上的VIP账号。2013年底银泰在所有实体店完成免费wifi铺设，当一位已注册账号的顾客进入实体店，手机连接上wifi，顾客过往与银泰的所有互动记录、喜好便会在后台呈现。通过对实体店顾客的电子小票、行走路线、停留区域的分析，来判别顾客的购物喜好，分析购物行为、购物频率和品类搭配的一些习惯，并可随时根据客流量增减无线POS终端和无线PC终端，改善顾客购物体验。银泰网甚至可以累积不同用户对品牌和折扣喜爱程度的数据，依托成熟门店的相关数据，再根据新开门店所在城市的用户分析，导出新开门店组货和招商的指导意见。

        在新业务领域里，2013年5月，银泰集团与阿里巴巴等企业共同投资成立“菜鸟网络”，持股32%，成为仅次于阿里的第二大股东，致力打造一个以物流数据网络互联共赢的平台；银泰发起投资创办的“友宝在线”，已成为全国最大的互联网售货机公司。

        典型案例二：沃尔玛：未来零售“互联网+门店”结合体

        沃尔玛成立于1962年，目前已在全球27个国家拥有超过1万家门店和遍布10个国家的电子商务网站。“互联网+”下，沃尔在中国的电商布局稳步进行，入股1号店，还是布局生鲜、携手银联都能看出零售巨头在O2O领域一直都在尝试。

        携手1号店布局国内电商。2012年10月，沃尔玛对外宣布完成对国内电商公司1号店的增资控股，所持1号店股份比例达51%。1号店即为沃尔玛的中国在线商城。尽管目前1号店在国内电子商务市场还不能称得上是巨头，但沃尔玛与1号店的合作则更有深远意义。其一：包括亚马逊在内的国际电商巨头在进入中国市场都面临着水土不服，沃尔玛此次通过占股1号店，则能更快的进入中国市场；其二：双方此次是资源互补，各取所需，如果运营得当能实现1+1>2的效果；其三：在O2O战略层面，1号店线上入口+沃尔玛线下门店，在推进O2O业务将是非常重要的布局。

        沃尔玛在中国试水生鲜O2O业务。2013年5月，沃尔玛宣布在深圳、广州启动生鲜O2O服务，顾客可在沃尔玛的山姆会员网店下单，商品将直接从最近的山姆会员商店发货，冷链物流当天送达。

        拓展三四线城市门店，布局O2O。随着城镇化快速发展，以及一二线城市网络覆盖率高造成的实体零售业绩下滑，沃尔玛不得不采取关店以及渠道下沉的政策以适应快速变化的市场格局。据沃尔玛披露的资料显示，2013年沃尔玛开设了30家新店，仅在2013年Q4，就在湖南、四川、广东、河北、江西、河南、湖北、云南、山西等省市开设了14家新门店，其中超过75%的新门店位于三四线城市。这可以看做是沃尔玛对于O2O的提前布局，在大规模推进之前，提前进行三四线城市的门店铺设可以在密度上占据先机；且三四线城市成本相对更低，大品牌效应存在；当战略、模式思考清楚后，可直接实施，所谓以退为进。

        沃尔玛联手银联，开启零售O2O营销新篇章。此次合作是广大银联卡持卡用户通过“银联钱包”手机客户端或者银联钱包网站，使用本人名下银联卡下载和绑定沃尔玛专用优惠券，在沃尔玛刷银联卡消费时，即可享受刷卡满300减62元的优惠，刷银联IC卡消费则享受满300减88元优惠。本次活动覆盖全国，包括沃尔玛旗下好又多店、山姆会员店、沃尔玛店等近400家品牌门店均可使用。

        典型案例三：上品折扣：打造全渠道模式下的O2O供应链服务模式

        上品折扣是一家大型品牌折扣连锁卖场，经过13年发展，上品折扣在北京已经拥有8家实体门店，近两年，随着更多消费者的“屏幕转移”，开始利用碎片化时间在手机等移动设备上进行购物，上品折扣也抓住这一消费行为的变化，启动了对全渠道零售的布局。

        上品折扣的实体连锁门店目前主要是在北京地区，其第一家门店——上品折扣王府井店开业于2000年7月，随后，上品折扣系列的经营规模逐步扩大，目前上品折扣已拥有9家实体门店，上品折扣网(www.shopin.net)于2009年5月正式上线经营。

        差异化定位：

        上品折扣系列门店以“名牌商品、折扣销售”为突出特色，目前所售商品以知名品牌商品为主，并全部以尽可能低的折扣价格售卖。上品折扣系列门店的目标市场定位于以年轻人为主的、追求时尚和品牌、讲究提高生活质量和崇尚理性购物的大众消费群体，店内所销售的品牌均是当前市场上消费者普遍认可的、在各大主流百货商场或购物中心开有形象专柜或专门店面的品牌。

        目前，在“上品商业”旗下，已经拥有分别以“上品折扣”和“上品Off-Price优价百货”为商号的两个门店系列和以“上品折扣网”为商号的网络销售体系。上品折扣系列门店所售商品以库存和相对过季的知名品牌商品为主。上品Off-Price优价百货在商品品类和品牌上，与上品折扣相差不大，但在商品本身上，强调所售商品为应季新货并以一定幅度直接优惠销售。上品折扣网依托上品实体门店，以实体店的经营带动网络平台销售。“上品商业”七家实体店全部位于北京，上品折扣网的上线，便于其他省份和地区的消费者购买。其销售价格是一般百货商场或购物中心中相同品牌商品的2-5折，这使得上品折扣网成为了“上品商业”的新的业务增长点。

        模式解读：

        全渠道最大的挑战就是供应链运营协同，为什么上品能够入围，原因在上品作为小而美的O2O企业，他成功实现了线上、线下的供应链双线协同，他的成功模式值得其他O2O企业学习和借鉴。未来的传统零售要做好电商，成败就在供应链。尚品折扣O2O模式下的供应链策略为：

        品类上：双线一体化7成货品与门店共享。

        中央采购体系，集中采购和库存。

        全面数据化管理：数据化后我们每一间店，门店库存数据与线上实时同步。

        不设配送中心，仓储式门店直接给线上用户发货。

        行业价值

        O2O是2014年中国传统零售与电商融合的重要之年，虽然上品不是国内规模最大的O2O平台，但他的模式完全具有学习和借鉴价值。包括某些大型线上线下O2O平台，他们都没有完全实现。

        “互联网+”下的传统商超百货何去何从？

        在传统零售业还在为愈加激烈的竞争思考转型时，互联网企业已经开始以闯入者的姿态进军零售业。“互联网+”下的商超百货不能再坐以待毙，应该积极拥抱互联网大潮。

        多种业态相互融合新零售业态满足消费需求。人们追求更齐全的海量商品、追求更低价格、追求便利、追求个性体验，这是零售业态不断进化的动力。正因为同一种零售业态无法同时满足以上所有需求，所以分化出几种不同的零售业态。超市、便利店、购物中心、电商都是满足购物需求的不同形态，未来的趋势可能是几种业态相互融合，共同促进效率提升，改变各自形态，最终形成的新零售业态能更好满足消费者多种需求。

        移动端布局以用户为中心。传统商超百货向移动端布局俨然是趋势。布局时应以用户为核心，注重服务。移动端可作为线下门店服务的延伸和促进线上线下互动的有效桥梁。“互联网+”商超百货业的移动端主要作用是服务自己的顾客。

        消费几乎是所有产业发展的重要动力。而正是来自消费环节的重构，促使电子商务成为这场变革的先锋。传统商超应利用好线下门店优势，做好电子商务的布局。